Byggeprogram på Nyt OUH

Siden udpegningen af vinderforslaget i sommeren 2011 har Projektorganisationen for Nyt OUH i samarbejde med totalrådgiver, bygherrerådgiver, Odense Universitetshospital, psykiatrien og en række myndigheder programmeret byggeriet. Resultatet er byggeprogrammet, som er bygherrens sammenfatning af krav og ønsker til byggeriet sammenholdt med dets rammer.

Læs blandt andet om:

• Udstyrsplanlægning
• Miniload, AGV og logistik
• Det alternative byggetekniske paragdigme
• Den digitale vision
• Klyngeapoteker
• Indretning af standard og specialrum
• Klinisk hovedstruktur
• Landskab og terrænforhold
• Teknisk beskrivelse af bygning
•  Kunst
• Bæredygtighed
• Tidsplan, økonomi- og risikostyring

samt meget meget andet

Hent Byggeprogram 

Bæredygtighed på Det Digitale Hospital

’Det bæredygtige hospital’ et af de væsentligste succesparametre for Nyt OUH. For projektet defineres bæredygtighed i både program og projekt som miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed. Denne brede og favnende definition for bæredygtighed er brugt som afsæt for at se sundhed, helbredelse og bæredygtighed som integrerede elementer i den måde hospitalet er tænkt og struktureret. Hospitalet i landskabet/landskabet i hospitalet, helende arkitektur, den menneskelige skala er alle begreber, som understøtter intentioner om bæredygtighed – og vice versa.

Bæredygtighed indenfor udstyr og herunder principper for grøn-it handler om energieffektiv og miljørigtig anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi. Bæredygtighed indenfor udstyr handler både om at reducere miljøbelastningen fra det digitale udstyr og om at reducere miljøbelastningen som konsekvens af anvendelse af moderne teknologier på udstyrsområdet. I forhold til Nyt OUH er bæredygtighed derfor både relevant i byggeprocessen som i den efterfølgende drift.

Strømforbruget fra udstyr stiger i takt med den fortsatte digitalisering af arbejdsgange og processer på OUH og dermed Nyt OUH, og tegner sig for en stadig større andel af hospitalets energiforbrug. Her tænkes også energi til udsugning, varmeregulering og aircondition mm.

Snævert i forhold til digitalt udstyr, er det vigtigt at være opmærksom på de forskellige faser af udstyrets livscyklus. Med bæredygtighed kan udstyr vurderes ud fra et totalt perspektiv fra udvikling, produktion, drift til bortskaffelse. Det skal i forbindelse med anskaffelse af udstyr også bedømmes ud fra en bæredygtigheds vinkel.

Regionerne i Danmark har indgået en frivillig aftale med Center for energibesparelser som har en palet af indkøbsvejledninger. OUH og nyt OUH har valgt at følge disse retningslinjer og de skal indgå som ramme i det videre arbejde med bæredygtighed på Nyt OUH.

I forhold til Nyt OUH og bæredygtighed skal der i regi af Det Digitale Hospital udarbejdes en Strategi for bæredygtighed. 

Dette arbejde igangsættes i foråret 2013 i forbindelse med dispositionsforslaget. 

I forbindelse med dette aarbejde kunne det være relevant at kigge lidt i retning af USA og Kaiser Permanente: Reducing our Environmental Impact to Create Healthy Communities

Digital understøttelse af logistik på Nyt OUH

Den digitale understøttelse af logistik på Nyt OUH, er måske nok den største og mest komplekse digitale opgave som vi står overfor i det nye hospitalsbyggeri. Dermed er den også den mest risiko fyldte og arbejdet igangsættes derfor nu. Måles er integreret, sammenhængende og intuitivt logistik på OUH – den digitale understøttelse af dette, er en forudsætning for at Nyt OUH kan fungere som det er tiltænkt.

Logistikkonceptet på Nyt OUH er særdeles innovativt. Der beskrives løsninger indenfor logistik, hvor hver afdeling ikke er i besiddelse af decentrale depoter, men varer fragtes til og fra afdelingen efter et Just in time princip. Dette sker via en række transportformer eksempelvis AGV, rørpost og miniload systemer.

En effektiv Logistik på Nyt OUH giver:

1. Mindre manuelt arbejde til ‘de varme hænder’ og dermed mere patienttid.
2. Færre antal varer, der leveres til afdelingerne
3. Flere leverancer direkte til anvendelsessted
4. Minimering af depotstørrelser og dermed mere plads til kliniske rum og funktioner
5. Formindskelse af spild som følge af forældelse/for lavt flow
6. Korte gangafstande og arbejdsgange for hospitalspersonalet

For at logistik koncepterne på Nyt OUH kan fungere, skal de understøttes digitalt. Det skal understreges i den forbindelse, at opgaven med at binde digitale systemer sammen i et integreret netværk således, at logistikken på Nyt OUH fremstår homogent og som ét samlet system, er en ekstrem stor opgave. Arbejdet med at konkretisere, analysere, beskrive, gennemføre, teste og i sidste ende implementere den digitale understøttelse igangsættes derfor allerede nu. Arbejdet vil ligeledes afdække system mangler på det eksisterende OUH, samt kunne bidrage med krav til nyt udstyr der indkøbes allerede i dag. Dette kunne være krav om, at nyt udstyr kan kommunikere efter specifikke standarder eller understøtte specifikke integrationsteknologier som eksempelvis webservices.

I dag er mængden af digitale systemer på OUH ret omfattende, og bestillingssystemer er forskellige på tværs af afdelinger. Herudover er der sjældent skabt integration mellem disse systemer. Så opgaven starter med, at afdække hvorledes og på hvilke præmisser, man digitalt vil understøtte den logistik der er knyttet op til varer fra en enkelt afdeling. Det betyder sandsynligvis, at vi bør iværksætte en konsolidering af it systemerne på OUH ift bestilling, lagerstyring etc. Herefter vil opgaven med at knytte disse systemer sammen med det kommende logistiksystem på Nyt OUH være mindre, da mængden af digitale systemer vil være færre. Det har desuden den fordel, at klinikerne skal orientere sig i færre systemer, når der skal bestilles varer eller ydelser i fremtiden.

Opgaven er vildt spændende og som ansvarlig, glæder jeg mig meget til for alvor at komme i gang.

Projektstyring i forbindelse med Nyt OUH

Indledning

Projekter i forbindelse med Nyt OUH skal forankres på det eksisterende hospital allerede nu. Både fordi nye arbejdsrutiner, organisationsformer, kultur og ledelse kræver tid at få beskrevet, etableret, gennemført samt accepteret og overholdt.  Derudover skal der iværksættes forholdsvist mange nye projekter samtidig med, at OUH fastholder sin høje kvalitet og drift samt at almindelige driftsmæssige projekter gennemføres. Alt i alt skal OUH eksekvere voldsomt flere udviklings- og forandringsprojekter de næste 8 år end organisationen har været vant til tidligere.

Disse projekter kan eksempelvis være digitale såvel som organisatoriske, ledelsesmæssige, indretningsorienteret, kommunikative, kulturelle, telemedicinske, virtuelle, tværsektorielle eller en blanding heraf. Fælles for alle projekter er, at de peger i retning af Nyt OUHs vision, at de ikke kan ses som isolerede projekter samt, at summen gør det eksisterende hospital i stand til at leve op til de krav som Nyt OUH projektet stiller.

Ved at betragte projekter som fælles indsatser mod, at nå Nyt OUHs vision, nå de kliniske målsætninger og realisere ønsket om fremtidens kliniske proces, kan de dermed ses i sammenhæng og ikke som enkeltstående projekter der forsøger at løse isolerede problemstillinger. Projekterne skal derimod integreres i hinanden og via synergier og samarbejde og støtte op om fælles prioriterede målsætninger. Hermed drives udviklingen på OUH målrettet i retning af Nyt OUH.

Metode

Traditionelt set er projekter udpeget ud fra isolerede og enkeltstående kriterier. Disse projekter blev efterfølgende forankret i de afdelinger, hvis ansvarsområde passer til projektets indhold. Så IT projekter forankres i DoIT, mens optimering af logistik forankres i indkøb- og logistik afdelingen. DoITs kernekompetencer er IT udvikling, innovation, drift og LEAN, men hvis IT projektet indebar eksempelvis HR, logistik, udsugning/indeklima, så skulle der inddrages andre afdelinger fra OUH eller regionen. Fælles for denne metode er, at man forsøger at indføre eksempelvis et IT system til forbedring af effektivitet, men overser at disse gevinster, kun til dels kommer fra indførslen af IT systemet. Langt størstedelen kommer fra organisatoriske, ledelsesmæssige, kulturelle, logistiske eller andre områder, som man måske ikke er opmærksom på.

For at komme dette paradoks til livs kan man benytte en problemorienteret metode eller perspektiv, som på fin vis er beskrevet i konceptrapporten for Det digitale hospital. Konkret for det digitale hospital betyder dette, at i stedet for at tage udgangspunkt i enkeltstående projekter eller teknologiske løsninger, skal man starte med at finde ud af hvor hospitalet gerne vil hen, hvordan vil man arbejde og hvorledes er fremtidens kliniske proces og organisationsform. På baggrund af dette input, eksemplificeres en række tværgående målsætninger, som alt arbejde med Nyt OUH skal støtte op omkring. Disse målsætninger danner til sidst rammen om en række projekter og en underliggende IT infrastruktur, der skal bringe OUH mod Nyt OUH. Projekterne kan dels være af teknologisk karakter, men kan i høj grad også være af organisatorisk-, kulturel- ledelses- eller arbejdsgangsmæssigt karakter.

Et eksempel kunne være, at i stedet for at indføre Cetrea/bookplan som et IT projekt, så kunne man have som målsætning at reducere fejl i samspillet mellem OP og sengeafsnittet og samtidig effektuere driften med x pct. (tværgående målsætninger). Indførslen af Cetrea/bookplan kunne være ét projekt ud af mange som var med til at OUH kunne realisere disse målsætninger. Man ser altså problemorienteret i stedet for projektorienteret, og på den måde etableres et helhedssyn i stedet for et individuelt perspektiv i form af et projekts isolerede mål.

Sandsynligheden for at IT projektet, i dette tilfælde Cetrea/bookplan, indføres med større succes er ligeledes væsentligt højere, da man ligeledes arbejder med (ikke IT relaterede) projekter som ligeledes peger i samme retning eller understøtter systemets virke i klinikken. Dette kunne være træning/uddannelse, opsætning og konfiguration, arbejdsgangsanalyser, vejledninger, nye organisationsformer osv.

Pilotafdeling som laboratorium

Ved et problemorienteret metode/perspektiv bliver man nødt til at samle de udvalgte projekter i samme organisatoriske enhed, da man ellers ikke vil kunne evaluere på deres samlede effekt på de opstillede målsætninger. Man bør derfor ikke igangsætte individuelle projekter i forskellige afdelinger, men samle dem i klynger i forhold til de opstille målsætninger.

For at etablere og afprøve denne metode anbefales det at man udvælger én klinisk afdeling som vil agere laboratorium for at realisere, i første omgang én målsætning, via en række delprojekter.

Når pilotafdelingen og den tværgående målsætning er valgt, skal der etableres en projektorganisation som dels skal styre de kommende projekter i land, men også hjælpe med at identificere de projekter man ønsker at arbejde med. Man kan ikke på forhånd udpege typen af projekter, da den udvalgte pilotafdeling skal være en aktiv spiller i at identificere dem. Derudover vil man ikke kunne vide om nogle projekter går på tværs af afdelinger, så man bliver nødt til at ændre procedurer i afdeling A for at afdeling B (pilot afd.) kan realisere sine effektiviseringsgevinster - hvis det var effektivisering som var målet. Dette betyder, at en række projekter, måske skal gennemføres i andre afdelinger end lige pilotafdelingen.

Ved at påtage sig et problemorienteret perspektiv, vil man skulle starte en proces, hvor man ikke kender de projekter der potentielt skal igangsættes på forhånd. Ved projektperspektivet er projektet velbeskrevet, mål, rammer, vilkår, tidsplan osv. er gennemarbejdet, og man gennemfører projektet på de beskrevne vilkår. Ved det problemorienterede perspektiv, vil man skulle definere de enkelte projekter sammen med pilot/laboratorie afdelingen, og dermed er vejen mod målet mere ukendt. Til gængæld defineres løsninger, projekter og indsatsområder i samarbejde med dem der skal udføre dem, og leve med dem i drift- klinikken. Dette er en stor styrke. Samtidig vil problem perspektivet som regel generere flere og mindre projekter, som er nemmere at styre og overskue på trods af, at projekternes resultater og endelige påvirkning på klinikken i højere grad vil være ukendt end ved en metode, der tager sit udgangspunkt i projekt perspektivet.

Til sidst skal nævnes, at ved et problemorienteret perspektiv med et laboratorium, vil man i højere grad kunne realisere små gevinster. Man kan isolere projekterne og tage små skridt hurtigt og dermed ikke identificere dem som store omfangsrige projekter som dækker mange afdelinger, og som måske endda skal sanktioneres regionalt.