Nærværende blog indlæg er det første i en serie omhandlede
strategiarbejde indenfor IT i sundhedssektoren.
Strategiarbejde kan være vanskeligt og specielt i en
organisation, der i høj grad er præget af drift, er det ofte direkte umuligt.
Jeg har selv været leder i en IT afdeling på et hospital der havde projekt og
udviklingsarbejde (projektgennemførsel, LEAN, innovation) samt drift (support,
indkøb, bortskaffelse af skrot etc) som hovedansvarsområder. Men der er ingen
tvivl om, at driften kom før alt andet. For at forstå dette skal man kende bare
en anelse til hospitalsvæsnet.
Sygehusene er i dag finansieret delvist af staten via DRG
afregningen.
DRG-systemet anvendes ved udmøntning af den statslige
aktivitetspulje, beregning af den kommunale medfinansiering, afregning af
mellemregionale patienter på basisniveau, i forbindelse med
takstfinansiering og som redskab til at analysere omkostninger og aktivitet
på landets sygehuse. Med andre ord, så får hospitalet finansieret sin aktiviteter
via DRG afregningen, som man på sin vis kan sidestille med indtægter via salg i
en privat virksomhed. Der er altså et enormt fokus på produktivitet på landets
sygehuse, da der er et økonomisk incitament for dette fokus.
Når man så taler om IT udvikling og implementering af nye
systemer, så er det ikke altid dette har medført en øget produktivitet. Jeg var
med ved indførslen af elektronisk patient journal på Odense Universitetshospital.
Dels som projektleder, men også som sektions- og afd.- leder. Her viste vores
studier, at eksempelvis stuegang tog ca 20 pct længere tid i op til tre måneder
efter ibrugtagning, men også at dette tal faldt til ca 10 pct herefter. Der var
med andre ord en produktionsnedgang som man aldrig indhentede. Om kvaliteten,
arbejdsmiljø, patienttilfredshed eller andre parametre blev bedre, målte man
ikke på, og dermed kan man isoleret påstå, at hospitalet ikke havde en
økonomisk gevinst ved indførslen af EPJ – en naturlig konklusion på baggrund af
den anvendte afregningsmodel (DRG).
Når så man forsøger at arbejde strategisk med IT planlægning
på et dansk hospital, så får det naturligt hurtigt et drifts og
produktionsperspektiv. Hermed også et noget mere kortsigtet fokus, da
optimering af drift oftest er små løbende inkrementielle forbedringer. På
sygehuset er det oftest den læge der har mest magt eller råber højest, der får
sin mening gennemført eller også fokuserer topledelsen og IT ledelsen på
driftsmæssige forbedringer. Det ligger i hospitalets natur, afregningsmodel og
dermed er det oplagt at dette også er tilfældet indenfor planlægning af IT.
Et godt eksempel på dette fænomen er, at for nylig
gennemførte et større hospital en IT strategiproces. Efter endt skrivning og
rapporten/strategien skulle afleveres, så blev titlen ændret fra en IT strategi
til en IT driftskonsolideringsplan. Dels med et kortere tidsligt perspektiv, og
dels med et entydigt fokus på små driftsmæssige forbedringer i eksisterende systemer, i stedet for ambitiøse
strategiske mål og indsatsområder i et længere tidsligt perspektiv.
Det er ikke fordi man ikke ønsker at arbejde strategisk, men når hospitalets grundlæggende struktur er et fokus på drift, så
er visioner, strategier vanskelige at arbejde med endsige at gennemføre. Samtidig placeres en del af beslutningerne om hvilken vej man skal gå decentralt hos personalet (lægerne primært), og dermed reduceres muligheden for et overordnet, koordineret og strategisk perspektiv.
Driftspersonale har en tendens til at give driftsmæssige svar.
