Management "The Tony Soprano way"

Et måske ikke klassisk blogindlæg om klinisk IT, men så alligevel om ledelse, fokus på målet og visioner.

James Gandolfini forlod os alt alt for tidligt. Som Tony Soprano i min, uden sidestykke, yndlings serie ”The Sopranos” var han uovertruffen. Som dels den skræmmende mafiabos, hvor intet middel helligede målet til den torturede sjæl der søgte fred og svar på spørgsmål af mere mental end fysisk karakter. 

James Gandolfini blev 51 år og døde meget rammende i Rom efter et ekstravagant måltid. Hans præstation står ikonisk og serien varslede en ny æra for TV serier – fokus på kvalitet, indhold og særdeles dybe personsonskildringer.

Serien har altid stået for mig som noget specielt. Tony Sopranos som den store, firkantede og rå fader figur. Men også med en trist og melankolsk side, og hvor ensomheden kun overdøves at den ufattelige voldsomhed han lever sit liv efter.  

Tony: "All due respect, you got no (expletive) idea what it's like to be No. 1. Every decision you make affects every facet of every other (expletive) thing. It's too much to deal with almost. And in the end you're completely alone with it all."

Hans figur er portrætteret på en intens vis, der gør man føler sig dels draget og dels frastødt af Tony Soprano. Målet er altid ”the business” og midlet er som sådan ligegyldigt. Man kan godt være kærlig og anerkendende overfor en ven det ene øjeblik, men hvis vedkommende skylder dig penge, så vil trusler og vold erstatte venskabet og forretningsperspektivet tage over. Dette ender i tæsk, trusler og det der er værre. Denne værdi dualitet, er noget af det, der giver serien dybde og sikrer, at den ene sæson efter den anden aldrig bliver kedelig. Den taler til din sjæl, og inviterer ind i en spændende og anderledes verden.

På mange måder, er Tony Sopranos fokus på målet og konkrete resultater, en god læringspointe også indenfor sundheds- og klinisk IT. At mål og middel måske i højere grad går hånd i hånd i vores branche siger sig selv, og trusler er nok ikke vejen frem mod et Digitalt Hospital på Nyt OUH. Men Tony Soprano tager beslutninger som leder. Han afventer ikke de sidste 10 pct. og somme tider er beslutningerne forhastede. Men hvis man ikke træffer beslutninger, så stopper alting, og det kan ende med, at målet er ud af din rækkevide.

Tony: "A wrong decision is better than indecision."

Tony Soprano evner også at uddelegere. Familien er opbygget af en streng hierarkisk struktur, hvor topdown ledelse og hvor magt centres i toppen og uddelegeres i små mængder ned i organisationen. Tony Sopranos evner dog, at uddelegere magt og ansvar til sine underordnede, og med dette lykkedes det ham på sælsom vis, at lede vha mål og rammer i stedet for detaljeledelse. Et af målene, udtrykker Tony Soprano er, at en løjtnant skal gøre hans live nemmere. Så længe dette sker, er der sådan set metode frihed.

Tony to one of his men: "It's your job to make my job easier."

Der er skrevet lange blogs om ledelse “the Soprano way” En god en er denne, der er et uddrag af en bog. Læs den og overvej hvad Tony Soprano/James Gandolfini kan lære dig – måske er det mere end du tror.

James Gandolfini vil blive savnet overalt på kloden som den store karakter skuespiller han var.

Gevinstrealisering ved indførsel af ny teknologi (Benefits Management): blog indlæg nummer 4 om teknologi anvendelse i sundhedsvæsnet.

Jeg har lige læst et speciale fra Århus Universitet, omkring gevinstrealisering ved IT projekter. De studerende benævnte området som BenefitsManagement (gevinstrealisering ), og er et særdeles relevant og alment område, som mange organisationer bør arbejde med.  Ikke mindst i sundhedssektoren. Jeg har ofte undret mig over, at i et så forskningstungt og evidens baseret system som sundhedssektoren er, hvordan kan man så indføre nyteknologi, nye processer omkring teknologien samt nye kompetencer hos medarbejderne, uden at kende til evidensen eller bare effekten på produktivitet eller måske kvaliteten.

I øjeblikket implementeres der IT i det danske sundhedsvæsen som aldrig før. I Region Syddanmark er den regionale projektportefølje på mere end 50 store og små projekter, så der bruges millioner og milliarder på landsplan – og hvad får vi ud af det? Tjaa sat på spidsen så ved vi det faktisk ikke!

Benefits Managemet er defineret i bogen ”Benefits Management – How to increase thebusiness value of your IT projects” skrevet af Ward, J. & Daniel, E. 2012 som: 

“The process of organizing and managing such that the potential benefits arising from the use of IT are actually realized” (side 8)

”Processen, hvor man organiserer og leder på en sådan vis, at potentielle fordele/værdi af brugen af IT realiseres” – frit oversat

Benefits Management handler altså om, at identificere og høste den værdi som et givent projekt har potentialet til at realisere. I øjeblikket igangsættes stort set ingen projekter i Region Syddanmark uden, at der er udfærdiget en business case. Men hvorledes prioriteres projekterne overfor hinanden? Og arbejdes der i tilstrækkelig grad med hvilken værdi et givent projekt kan realisere.  Måske.

Men når så systemet, teknologien eller udstyret er implementeret, hvorledes sikrer man sig så, at de gevinster der blev beskrevet i business casen realiseres. ? Der har nok været en tendens til, ikke at lave denne effektvurdering, evaluering eller på anden vis måle på, om det man troede man fik ud af et projekt, også var det man kunne realisere og dermed høste værdien. Traditionelt set bliver værdien opsamlet usynligt af driftsorganisationen som mere kvalitet eller lignende – pointen er, at vi ved som oftest ikke hvad værdien er og dermed kan den ikke realiseres.

Med Nyt OUH projektet har staten, i form af Ekspertudvalget,udstukket nogle rammer for de nye sygehusbyggerier. Reduktion af senge kapacitet, forøgelse af produktivitet osv. Det skal det eksisterende hospital og projektorganisationerne arbejde på allerede nu. For en reduktion i sengekapaciteten på 20 pct. kan ikke foregå den dag man flytter i de nye bygninger. Det kræver en lang række nye digitale (og andre) løsninger for, at man er klar ved udflytningen. Organisationen skal så at sige reducere i mængden af senge i årerne op til udflytningen således, at man direkte kan flytte ud i det nye hospital. Som skrevet i det tidligere blogindlæg, kræver den slags projekter ændrede processer og kompetencer – så for at nå det, har vi travlt. Men en forudsætning for, at dette kan ske er, at man måler på de initiativer, digitale og analoge, som man igangsætter og implementerer dem således, at man kan lukke sengene og ikke bare lade stå til, for at blive i ovenstående eksempel. Hermed også muligheden for at lukke projekter der ikke giver den ønskede værdi, måske på trods af deres positive effekt på andre områder.

Det krævede to meget dygtige, flittige og velforberedte studerende at få mine øjne op for problemstillingen igen. (Jeg gav dem karakteren 12 for resten). De har introduceret mig til området på ny, på en akademisk og struktureret facon. Vejen er brolagt med uanede mængder af fordele og værdi ved digitalisering – vi har alle en forpligtigelse til at forfølge disse benhårdt, samt have modet til at realisere disse på en evidensbaseret, ordentligt og faglig facon. 

Ward & Daniel er et godt sted at starte.!

OO+NT=COO, blog indlæg nummer 3 om teknologi anvendelse i sundhedsvæsnet

IT handler ikke om teknologi, men derimod om mennesker og processer. Den handler også om data, information og viden samt tilgængeligheden af samme. Så når Den Digitale vision for Nyt OUH påstår at IT systemer er en forudsætning for videnskredsløbet på Nyt OUH. It skal være for alle, mellem alt, til alt, over alt, altid, så er det reelt ikke en digital vision for Nyt OUH – det er en vision for viden. IT bliver en (af mange) løsninger som kan hjælpe en organisation som et hospital til at nå sine forretningsmål, herunder sin forretningsvision. Hvis ikke dette er udviklingsperspektivet: At organisations og menneskelige processer fylder mere end IT, ja så ender vi som min bekendte Hal Wolf fra Kaiser Permanente ofte belærer mig: OO + NT=COO

Men IT er også, som nævnt ovenfor, processer og mennesker. Noget som mange snakker om, men få forholder sig til ved et it projekt eller et forretningsudviklingsprojekt. Obrian og Marakas har i bogen ManagementInformation Systems (10th edt) en figur de har adopteret fra Grant Norris mfl. Figuren viser hvilke elementer som man bør være opmærksom på ved change management. Altså selve navngivningen af figuren henviser ikke til It, men derimod til forandring. Figuren er et koordinatsystem som på x-aksen er opdelt i teknologi, processer og mennesker, mens y-aksen er opdelt i drift of strategi. 

Jo længere man kommer ud af x-aksen des sværere er det at implementere. Så at vurdere og indføre et IT system er nemmest, hvis man betragter den opgave som ren IT. IT udvælgelse, installation, krav spec etc. Det næst sværeste er at ændre de processer der omgiver et givent IT system. Hvis man fastholder samme proces og organisering, men med et nyt IT system, så optimeres der ikke, og mulige gevinster forsvinder. Strøm til papir så at sige. Den sidste er at ændre brugerne, uddanne dem og fastholde dem i nye måder at tænke på, nye måde at bedrive deres forretning på samt sikre at de fastholdes i dette nye perspektiv. Proces og mennesker i figuren er ikke direkte relateret til IT – det er relateret til forretningen og de medarbejdere der befinder sig i den. Det er her det er sværest at bedrive forandringsledelse (change management i figuren). 

 Kilde. http://ebiz-wiki.com/index.php/Change_Management

Men det er også her, man som virksomhed kan bestemme eksempelvis hvordan man vil levere sine ydelser, hvem der skal gøre det og på hvilke vilkår. 

IT hjælper med at indfri forretningsmålene og visioner. Så fokus på forandring af processer og mennesker (organisation) bør have højeste prioritet ved indførslen af ny teknologi. For som Hal påstår:

OO + NT=COO

Old Organization + New Technology = Costly Old Organisation