IT strategi på hospitalet - nr. 5: IT-strategien bør altid integreres med forretningsstrategien

IT strategi er ikke noget i sig selv. Hvis ikke strategien er koordineret med forretningen stiger risikoen for, at den bliver en isoleret teknologistrategi som ikke har nogen som helst relevans uden for IT afdelingen.

I bogen Management Information Systems, Ninth Edition - O'Brien / Marakas arbejder man med en model for at integrere IT strategi med forretningens strategi. Denne model hedder ”Strategic alignment model.” Et meget ofte anvendt begreb, som i alle tilfælde dækker over modeller der forsøger at sikre en koordinering og sammenhæng mellem forretningsstrategi og IT strategi. I korte vendinger omhandler O'Briens model følgende:

"Med udgangspunkt i kunde- og forretningsværdi kommer nye forretningstiltag på bordet. Disse indgår og påvirker udviklingen af forretningsstrategier i virksomheden, og der kommer forretningsmodeller for nye forretningsapplikationer, processer, produkter og services. Virksomheden kan herefter styre udviklingen af sin it-strategi således at understøttelse af de forretningsmæssige tiltag sikres. Hele vejen igennem modellen sikres tilbageløbet, således at information kan flyde begge veje, og dermed sikres den tætte koordinering mellem it og forretning."

En anden alignmentmodel er udfærdiget af Henderson og Venkatraman: Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for transforming Organizations, 1993. Modellen opererer med 4 områder, hvor de to venstre halvdele omhandler forretningsstrategi, mens de to højre arbejder med IT strategi. En simpel, overskuelig model, der på første år på Handelshøjskolen i faget IT i virksomheden benævner den som den cirkulære planlægningsmodel.

Om det er den ene eller den anden model er ikke så vigtigt. I Det digitale Hospital forsøgte jeg med Henderson og Venkatranams model, men på trods af den forholdsvis overskuelige design, ja så var den stadig svær at forklare på to minutter. Det er den tid man har til et møde med direktørerne eller styregruppen, hvor du så at sige skal sælge/pitchee din idé. På den baggrund valgte jeg at benytte Cisco Plan down, build up model i stedet. Den har nu dannet ramme og metode for alt vores arbejde med at realisere Det Digitale Hospital, Realisere den digitale vision, realisere de digitale delstrategier og i sidste ende realisere konkrete aktiviteter, projekter og infrastruktur.

Vælg en model der giver mening, den skal være overskuelig og den skal integrere forretningsperspektivet og IT perspektivet. At få folk til at arbejde i den retning og efter den metode du vælger er en anden udfordring – nok den største. Men hvis du er konsistent og vedholdende – ja så skal det nok gå.

IT strategi på hospitalet - nr. 4 - Hovedområder som man bør overveje

Ved strategisk arbejde er der tre overordnede områder man bør overveje inden man går i gang. Det er områder, der hver i sær kan betyde, at arbejdet strander eller mislykkedes.

Så inden man går i gang med strategisk arbejde i IT afdelingen, forretningen, hospitalet skal man gøre sig nogle tanker om følgende:

1. Relevans og område
2. Metode og struktur på arbejdet
3. Organisation og forankring

Det siger sig selv, at jeg ikke kan gå voldsomt i dybden med dem hver i sær, men her er et par hurtige beskrivelser.

1. Relevans og område

Specielt hvis man vælger en model hvor man arbejder med delstrategier, så er relevans og prioritering et relevant emne at tage op. På Nyt OUH har vi ca 30 delstrategier i en bruttoliste, men vi kan ikke arbejde med dem alle på én gang. Så hvilke skal vi starte med og ikke mindst hvorfor. Altså hvordan prioriterer vi arbejdet? Det kan endvidere være, at en del af de områder som man skal arbejde med allerede er områder som man arbejder med i driften, i andre sammenhænge eller andre afdelinger. Betyder det, at de er mindre relevante at starte med eller betyder det netop, at deres relevans er stor og man derfor bør tage disse først.? 

2. Metode og struktur på arbejdet

At arbejde efter en metode som skaber struktur, fremdrift, konsistens er central. Det er, som tidligere beskrevet, nemt at forfalde til et løsnings perspektiv eller arbejde strategisk i alle mulige retninger. Dette skal metoden og strukturen hjælpe med ikke sker. Derudover giver det også en klar ramme og plan for de involverede parter i strategiarbejdet, så de kan se sig selv, være klar over hvilken proces man skal igennem og hvilket resultat der forventes i sidste ende. Den metode vi har valgt at følge på Det DigitaleHospital er dokumenteret meget overordnet i vores koncept for Det DigitaleHospital. Derudover har vi udviklet en særskilt metode og ramme som specifikt adresserer spændingsfeltet mellem målsætninger/strategi og konkret udmøntning i projekter. Denne er udviklet i samarbejde med Cisco.

3. Organisation og forankring

Hvem har ansvaret for at drive den strategiske proces og arbejdet? Hvis det er afdelinger i driftsorganisationen, ja så er det fuldt og godt integreret i det daglige arbejde og er sandsynligvis godt koordineret med forretningens mål. Hvis man vælger en mere ekstern forankring, eksempelvis en stab eller en regional afdeling, så vil det måske skabe modstand. Dette kan skyldes, at man som ekstern er inde og definere mål, retning og rammer for hospitalet og forankringen i drift og de opgaver der allerede vareetages der - spørgsmålet er om det overhovedet er muligt med den model når det kommer til stykket. Om det er den ene eller anden forankring, giver både fordele og ulemper. Det vigtigste er sådan set, at man gør sig det klart, beskriver eventuelle snitflader og løbende koordinerer arbejdet, så man ikke opbygger en parallelorganisation ved siden af en den eksisterende, men samtidig dog sikrer et visionært og ambitiøst resultat.

IT strategi på hospitalet - nr. 3 - Delstratgier i stedet for én stor altfavnende og uoverskuelig strategi.

Strategiarbejde er svært. At lave én storslået strategi er vanskelig, for hvornår har man defineret tilstrækkeligt med rammer, principper og strategiske mål, der er nødvendigt for, at forretningen drejer sig i den retning man ønsker.? 

Vi prøvede på Nyt OUH Det Digitale Hospital. Ud over, at de strategiske mål (for at fokusere på dem) var blandet mellem forretningsmål og digitale mål, så da vi kom op over 40 mål - så opgav vi. Der var forretningsmål som: ”Mængden af utilsigtede hændelser skal falde med 15 procent inden 2014" (forretningsmål) blandet med  ”Digitale systemer skal understøtte mobile arbejdsopgaver overalt” (digitalt mål). Det er svært at fokusere opgaven, og det er som sagt vanskeligt at vide, hvornår nok er nok og dækkende.

Løsningen for nyt OUH på ovenstående dilemma var, at identificere delstrategier i stedet. Altså opgive den store, samlende og helhedsorienteret strategi og i stedet lave delstrategier. Disse var eksempelvis: ”Strategi for bæredygtighed” og ”Strategi for den papirløse arbejdsgang”. Det er samtidig nemmere med delstrategier, at få forretningen i tale og indgå en dialog med dels IT afdelingen og dels forretningsenhederne. Hvilke bæredygtighedsmål har vi som land, region, hospital og (it) afdeling er en væsentligt mere fokuseret dialog og samtale i stedet for at tale om alting på én gang.

Ulempen er, at man får mange delstrategier som potentielt går i forskellig retning. Så opgaven med at opdele strategiarbejdet i mindre overskuelige enheder kræver også mere koordinering og dialog på tværs – måske endda at de samme personer sidder som projektleder i alle delstrategierne. Dog er det fuldstændigt essentielt, at alle strategier forholder sig op mod en fælles vision. Denne skal være enkel og kraftfuld, så den både stræber langt er højtløftig, men forhåbentlig også peger delstrategierne i en entydig retning.

Som eksempel så er Nyt OUHs digitale vision at:

Digitale løsninger på nyt OUH vil derfor være: For alle, Til alt, mellem alt, over alt – altid.

Ved delstrategi om: ”Den papirløse arbejdsgang” ja så må papir være ikke eksisterende som løsning eller målsætning. For hvis viden skal være tilgængelig overalt og altid, ja så er papir ikke løsningen, da det som bekendt, kun kan være til stedet ét sted og på ét tidspunkt. Visionen retter os med andre ord implicit i en bestemt retning – kun en stærk og klar vision er i stand til dette – så fokuser på dette.

Kunsten er så, at alle delstrategier løbende summeres i en fælles strategi eller udviklingsplan.

Så hvilke delstrategier/del områder er centrale for din forretning, og hvorledes vil I arbejde med dem?. Der er områder der er vigtige at holde sig for øje. Ikke kun elementer i strategien, men mere overordnet. 3 overordnede elementer skal man som minimum beskrive og vurdere inden arbejdet går i gang. 

Tro mig, hvis I ikke gør det… så kan det gå grueligt galt.. men mere om det i næste og næstsidste strategi indlæg.

IT strategi på hospitalet - nr. 2 - Strategisk planlægning af IT på Nyt OUH.

IT på Nyt OUH skal planlægges strategisk og i samarbejde med driftorganisationen. Det giver en del udfordringer. Men med en simpel og robust metode sikres et strategisk perspektiv frem for et driftsmæssigt perspektiv. Vi forsøger altså at imødegå de udfordringer jeg beskrev i blogindlæg nummer 1 om IT strategi på hospitalet.

På Nyt OUH laver vi derfor primært strategiarbejde i øjeblikket.

På baggrund af Nyt OUHs digitale vision udarbejdes en række målsætninger. Disse kan være uddraget direkte af den digitale vision, altså implicitte målsætninger, mens andre er betingede målsætninger på baggrund af konkrete teknologiske muligheder.

Der skal udarbejdes en række overordnede strategier for centrale områder indenfor det digitale hospital. Strategierne skal danne ramme og retning for udviklingen på det nuværende OUH samt afstikke retningslinjer for, hvor hen nye initiativer og pilotprojekter skal bevæge sig. Strategierne skal ses som områder der skal definere konkrete-, samt underbygge eksisterende målsætninger, og i sidste ende Nyt OUHs (digitale) vision. Disse strategier kunne være: Strategi for sporing, strategi for infrastruktur, strategi for brug af standarder, strategi for bæredygtighed, strategi for den papirløse arbejdsproces etc.

Beskrivelse

Der er defineret en række forudsætninger og rammer for Nyt OUH. Disse er dels defineret centralt af staten som ekspertpanelets forudsætninger og dels defineret af OUH selv i form af koncepter for Nyt OUH. Disse forudsætninger skaber rammer og retning for den vej som OUH skal bevæge sig de næste mange år frem mod Nyt OUH. Om det er eksempelvis organisationsudvikling- kvalitetsudviklings- eller IT projekter, så skal de derfor ske indenfor de rammer som er defineret samt Nyt OUHs vision.

Et godt eksempel på hvorledes man kan gå fra vision->strategiske mål->løsninger/projekter er operationsområdet. 

Vi har ikke udfærdiget en strategi for den digitale understøttelse af operationsafsnittet endnu, så nedenstående er et eksempel på hvordan den kunne se ud i oversigtsform. Modellen (se koncept for Det Digitale Hospital) tilsiger så, at når de strategiske mål er defineret og godkendt, så skal den eksisterende organisation igangsætte projekter der bringer dem i retning af målene. Man skal med andre ord gennemføre sin strategi via konkrete initiativer der i sidste ende summerer op til en realisering a den digitale vision.

Ift. Nyt OUH sker dette i den nuværende drift, da det tager tid at gennemføre så store forandringsprocesser. Strategiarbejdsgrupperne skal pege på mulige projekter, men ikke definere deres konkrete indhold, organisering, ramme og finansiering. Dette skal ske efterfølgende i forbindelse med deres initiering og prioritering.

Eksempel Operationsafsnittet:

Vision

• Nyt OUH skal være det optimalt drevne hospital med veltilrettelagte og optimale arbejdsprocesser (Nyt OUH)

Målsætning

• Effektiv operationstid på en OP skal være 7t/dag (ekspertpanel forudsætninger)
• Driftsøkonomien skal falde 8 pct (ekspertpanel forudsætninger)
• Mængden af UTH ifm OP skal falde 15 pct (OUH lokalt krav)

Løsning(er)

• Standardiserede Tidsstyrede Patientforløb skal indføres (organisation)
• Bedre bookingsystemer (IT)
• Flere anæstesiologer (organisation)
• Flere akut og opvågningsstuer (organisation og arkitektur)
• Mindre tid på fremfinding af udstyr (logistik)
• Der organiseres et sammenhængende patientflow på operation og opvågning hvor arbejdet fra præpoperativ forberedelse til postoperativ opvågning kan varetages af samme team. (LEAN - organisation)
• Til enhver tid skal man kunne lokalisere personalet rundt omkring på hospitalet (IT)
• Andre afdelinger – såsom sengeafdelinger, opvågning, skadestue og sterilcentral – skal have et overblik over status på operationsstuer (IT)
• Indførsel af automatisk registrering af brugt OP udstyr.