Ny løn kan bruges til at skabe fællesskab, solidaritet og positivt samarbejde blandt medarbejderne – og set fra en ledelsesmæssig synsvinkel: Motivation og udvikling og fremme begejstring, kreativitet og korpsånd på arbejdspladsen. Hvis Ny løn vel at mærke bliver iværksat og brugt på den rigtige måde.
Igennem min tidligere ansættelse som leder i IT-afdelingen på Odense Universitetshospital, Svendborg sygehus, har jeg gentagne gange haft ansvaret for at gennemføre en ”ny løn” eller ”lokal løn” proces. Processen indebærer, at afdelingsledelsen får en procentsats fra en bruttolønpulje til uddeling til permanente lønstigninger i form af eksempelvis kvalifikationstillæg. Der gives lokal løn ud fra en række kriterier, som for min afdeling aftales af vores medarbejderudvalg (medudvalget). Kriterierne er ofte individuelt baserede.
For mig har det været tankevækkende, at lokal løn til stadighed fokuserer på individet, når IT opgaver som oftest er så komplekse, at deres løsning ikke kan reduceres til én medarbejders indsats. Nogle gange har lokal løn sågar været en medvirkende årsag til dårligere samarbejdsklima, mindre vidensdeling og en individpræget kultur, der kunne udløse konflikter.
For at kunne imødekomme krav udefra i forhold til effektivitet, innovation, fleksibilitet og kvalitet samt at kunne navigere i et arbejdsfelt, som er præget af høj fart og stor kompleksitet, besluttede jeg at iværksætte en alternativ lokal lønproces. Processen skulle fokusere på teams, og målet var en kulturel, værdimæssig samt adfærdsmæssig ændring i medarbejderrelationerne og i den måde, opgaverne blev løst på i afdelingen.
Jeg kontaktede den lokale tillidsrepræsentant fra HK og spurgte, om han var klar på en ny metode for lokal løn. Efter lidt overvejelser og et par ekstra samtaler mellem os, accepterede han metoden som et forsøg.
Lokal løn i et traditionelt perspektiv
Igennem mit virke som leder har jeg bemærket, at den individ prægede måde at uddele lokal løn midler på har sine problemer. De enkelte medarbejdere vil som oftest kigge på egne præstationer, og op til en forhandling ikke have tendens til at se sammenhængen til andre medarbejdere. Man fokuserer på egne resultater og glemmer, at disse som oftest er fremkommet i samarbejde med andre kolleger. Herudover er opgaver i vores samfund så komplekse, at de sjældent løses af individer, men snarere i små grupper eller teams. Så hvem skal modtage lokal løn for et arbejde, der er udført af flere medarbejdere. Modellen med lokal løn til hver enkelt medarbejdere understøtter med andre ord ikke denne teamorganisering, men fastholder et individpræget fokus, hvor fællesskabet og teamdynamikken bliver reduceret til et spørgsmål om hver enkelt medarbejderes isolerede bidrag til en løsning, og ikke den samlede løsning teamet er ansvarlig for.
Jeg ville gerne ændre lokal løn således, at det kunne fungere som et ledelsesredskab, hvor jeg som leder, kunne sikre en adfærdsændring hen mod en bedre afdeling, hvor uddelegering, samarbejde, anerkendelse og tillid var i fokus samt øget fokus på teamet som organisationsform. Jeg ønskede samarbejde i stedet for individuelle præstationer. Disse adfærdsmål understøttedes ikke optimalt med den traditionelle ny løn proces, da incitamentet til at gå disse veje ikke var til stede hos medarbejderne, da de lokale lønkriterier i It-afdelingen i høj grad var baseret på individuelle præstationer.
Lokal løn i et systemisk perspektiv
Jeg satte mig for, at udfærdige en alternativ ny løn proces, der i højere grad fordrede en positiv adfærdsændring hos medarbejderne hen i mod samarbejde og relationer i et positivt perspektiv i stedet for at nedskrive kriterier, der låste medarbejderne i nogle individuelle rammer og retning, hvor man egoistisk forfølger egne mål for at blive bekræftet med lokal løn.
Den nye lokal løn model skulle derfor understøtte afdelingen i at nå vores udviklingsmål:
• Forandringsparathed og fleksibilitet
• Kreativitet og innovation
• Overførsel af viden på tværs
• Faglig udvikling til gavn for afdelingen og medarbejdere
Forskellen mellem et traditionelt og systemisk perspektiv på lokal løn er forsøgt opstillet i nedenstående tabel.
Traditionel model Systemisk model
Individualistisk Dualistisk
Fokuserer på nye opgaver Fokuserer på gode eksisterende opgaver
Stramt rammestyret Dialog orienteret
Fokus på individet Fokus på relationen
Rosende Anerkendende
For at fokusere på de gode eksisterende opgaver og relationer og samtidig sikre en anerkendende dialogbaseret proces skulle medarbejderne selv fastsætte de kriterier, de skulle måles på til ny løn. Medarbejderne skulle selv registre, hvornår og hvorledes de mente, de havde opnået at leve op til kriterierne. Disse skulle dokumenteres i gode praksis fortællinger, som løbende blev gennemgået til sektionsmøder for at dele de gode historier. Til sidst skulle alle i fællesskab vurdere, om målene var nået. Og var de det, ville lokalløn blive udløst. Lokal løn ville blive udbetalt til alle medarbejderne alternativt ville Ingen få noget. Med andre ord havde gruppen et fælles ansvar for at skabe de adfærdsændringer, der skulle til for at sikre de gode historier, som igen ville resultere i udbetaling af lokal løn.
På basis af udviklingsmålene blev følgende kriterier fastsat i fællesskab af gruppen og leder:
1. Pr. 1. februar 2010 skal indkøbssektionen (medarbejdere og leder i fællesskab) kunne dokumentere 3 gode historier om samarbejde mellem de 3 indkøbere, fuldmægtig samt leder.
2. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier, hvor vedkommende har taget initiativ til at forbedre samarbejdet.
3. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier hos kolleger der har forbedret samarbejdet.
4. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier, hvor medarbejderne har talt sammen og løst en problemstilling, uden at eskalere sagen til leder.
5. At gruppen samlet vurderer, at dialog og samarbejde er forbedret, og kan finde 2 eksempler på, at dette er sket uden at sagen er eskaleret til en leder.
Processen lykkedes – sammen nåede de målene, og lokalløn blev udbetalt.
En succeshistorie bliver født
For at kunne etablere en ny metode for lokal løn er det centralt, at være bevidst om rammen, hvori de skal udspille sig. Da systemiske kriterier ikke er direkte målbare, er det op til hver enkelt medarbejder, om man ønsker, og hvorledes man ønsker at udføre opgaven. Mine medarbejdere nævnte i starten, at de bare kunne lyve om de positive historier og så inkassere løntillægget. Men med vores fælles værdier som ramme, er det min oplevelse, at den systemiske metode til lokal løn havde et langt bedre udgangspunkt. Medarbejderne havde i forvejen et fællesskab og en respekt for hinanden, som var forankret dybt i deres relationer. Lokal løn var en konkret videreføring af dette.
At der er sket en mærkbar adfærdsændring blandt medarbejderne er tydelig. Medarbejderne har det sjovere, mængden af mails er dalende og mine opgaver som leder er i højere grad overgået til en mere coachende og sparrende natur end en problemløsende og konfliktudredende karakter. Desuden anser medarbejderne sig selv som en del af et team, hvor opgaver løses i fællesskab, og respekt for hinandens bidrag anerkendes i stedet for at blive problematiseret som udtryk for individuel positionering ift. lokale lønmidler.
Igennem min tidligere ansættelse som leder i IT-afdelingen på Odense Universitetshospital, Svendborg sygehus, har jeg gentagne gange haft ansvaret for at gennemføre en ”ny løn” eller ”lokal løn” proces. Processen indebærer, at afdelingsledelsen får en procentsats fra en bruttolønpulje til uddeling til permanente lønstigninger i form af eksempelvis kvalifikationstillæg. Der gives lokal løn ud fra en række kriterier, som for min afdeling aftales af vores medarbejderudvalg (medudvalget). Kriterierne er ofte individuelt baserede.
For mig har det været tankevækkende, at lokal løn til stadighed fokuserer på individet, når IT opgaver som oftest er så komplekse, at deres løsning ikke kan reduceres til én medarbejders indsats. Nogle gange har lokal løn sågar været en medvirkende årsag til dårligere samarbejdsklima, mindre vidensdeling og en individpræget kultur, der kunne udløse konflikter.
For at kunne imødekomme krav udefra i forhold til effektivitet, innovation, fleksibilitet og kvalitet samt at kunne navigere i et arbejdsfelt, som er præget af høj fart og stor kompleksitet, besluttede jeg at iværksætte en alternativ lokal lønproces. Processen skulle fokusere på teams, og målet var en kulturel, værdimæssig samt adfærdsmæssig ændring i medarbejderrelationerne og i den måde, opgaverne blev løst på i afdelingen.
Jeg kontaktede den lokale tillidsrepræsentant fra HK og spurgte, om han var klar på en ny metode for lokal løn. Efter lidt overvejelser og et par ekstra samtaler mellem os, accepterede han metoden som et forsøg.
Lokal løn i et traditionelt perspektiv
Igennem mit virke som leder har jeg bemærket, at den individ prægede måde at uddele lokal løn midler på har sine problemer. De enkelte medarbejdere vil som oftest kigge på egne præstationer, og op til en forhandling ikke have tendens til at se sammenhængen til andre medarbejdere. Man fokuserer på egne resultater og glemmer, at disse som oftest er fremkommet i samarbejde med andre kolleger. Herudover er opgaver i vores samfund så komplekse, at de sjældent løses af individer, men snarere i små grupper eller teams. Så hvem skal modtage lokal løn for et arbejde, der er udført af flere medarbejdere. Modellen med lokal løn til hver enkelt medarbejdere understøtter med andre ord ikke denne teamorganisering, men fastholder et individpræget fokus, hvor fællesskabet og teamdynamikken bliver reduceret til et spørgsmål om hver enkelt medarbejderes isolerede bidrag til en løsning, og ikke den samlede løsning teamet er ansvarlig for.
Jeg ville gerne ændre lokal løn således, at det kunne fungere som et ledelsesredskab, hvor jeg som leder, kunne sikre en adfærdsændring hen mod en bedre afdeling, hvor uddelegering, samarbejde, anerkendelse og tillid var i fokus samt øget fokus på teamet som organisationsform. Jeg ønskede samarbejde i stedet for individuelle præstationer. Disse adfærdsmål understøttedes ikke optimalt med den traditionelle ny løn proces, da incitamentet til at gå disse veje ikke var til stede hos medarbejderne, da de lokale lønkriterier i It-afdelingen i høj grad var baseret på individuelle præstationer.
Lokal løn i et systemisk perspektiv
Jeg satte mig for, at udfærdige en alternativ ny løn proces, der i højere grad fordrede en positiv adfærdsændring hos medarbejderne hen i mod samarbejde og relationer i et positivt perspektiv i stedet for at nedskrive kriterier, der låste medarbejderne i nogle individuelle rammer og retning, hvor man egoistisk forfølger egne mål for at blive bekræftet med lokal løn.
Den nye lokal løn model skulle derfor understøtte afdelingen i at nå vores udviklingsmål:
• Forandringsparathed og fleksibilitet
• Kreativitet og innovation
• Overførsel af viden på tværs
• Faglig udvikling til gavn for afdelingen og medarbejdere
Forskellen mellem et traditionelt og systemisk perspektiv på lokal løn er forsøgt opstillet i nedenstående tabel.
Traditionel model Systemisk model
Individualistisk Dualistisk
Fokuserer på nye opgaver Fokuserer på gode eksisterende opgaver
Stramt rammestyret Dialog orienteret
Fokus på individet Fokus på relationen
Rosende Anerkendende
For at fokusere på de gode eksisterende opgaver og relationer og samtidig sikre en anerkendende dialogbaseret proces skulle medarbejderne selv fastsætte de kriterier, de skulle måles på til ny løn. Medarbejderne skulle selv registre, hvornår og hvorledes de mente, de havde opnået at leve op til kriterierne. Disse skulle dokumenteres i gode praksis fortællinger, som løbende blev gennemgået til sektionsmøder for at dele de gode historier. Til sidst skulle alle i fællesskab vurdere, om målene var nået. Og var de det, ville lokalløn blive udløst. Lokal løn ville blive udbetalt til alle medarbejderne alternativt ville Ingen få noget. Med andre ord havde gruppen et fælles ansvar for at skabe de adfærdsændringer, der skulle til for at sikre de gode historier, som igen ville resultere i udbetaling af lokal løn.
På basis af udviklingsmålene blev følgende kriterier fastsat i fællesskab af gruppen og leder:
1. Pr. 1. februar 2010 skal indkøbssektionen (medarbejdere og leder i fællesskab) kunne dokumentere 3 gode historier om samarbejde mellem de 3 indkøbere, fuldmægtig samt leder.
2. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier, hvor vedkommende har taget initiativ til at forbedre samarbejdet.
3. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier hos kolleger der har forbedret samarbejdet.
4. At hver indkøber kan identificere minimum 2 gode historier, hvor medarbejderne har talt sammen og løst en problemstilling, uden at eskalere sagen til leder.
5. At gruppen samlet vurderer, at dialog og samarbejde er forbedret, og kan finde 2 eksempler på, at dette er sket uden at sagen er eskaleret til en leder.
Processen lykkedes – sammen nåede de målene, og lokalløn blev udbetalt.
En succeshistorie bliver født
For at kunne etablere en ny metode for lokal løn er det centralt, at være bevidst om rammen, hvori de skal udspille sig. Da systemiske kriterier ikke er direkte målbare, er det op til hver enkelt medarbejder, om man ønsker, og hvorledes man ønsker at udføre opgaven. Mine medarbejdere nævnte i starten, at de bare kunne lyve om de positive historier og så inkassere løntillægget. Men med vores fælles værdier som ramme, er det min oplevelse, at den systemiske metode til lokal løn havde et langt bedre udgangspunkt. Medarbejderne havde i forvejen et fællesskab og en respekt for hinanden, som var forankret dybt i deres relationer. Lokal løn var en konkret videreføring af dette.
At der er sket en mærkbar adfærdsændring blandt medarbejderne er tydelig. Medarbejderne har det sjovere, mængden af mails er dalende og mine opgaver som leder er i højere grad overgået til en mere coachende og sparrende natur end en problemløsende og konfliktudredende karakter. Desuden anser medarbejderne sig selv som en del af et team, hvor opgaver løses i fællesskab, og respekt for hinandens bidrag anerkendes i stedet for at blive problematiseret som udtryk for individuel positionering ift. lokale lønmidler.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar